به گزارش پردیس امروز، فرزین درخشانپور در یادداشتی به بررسی وضعیت کسب و کار در شرایط بحرانی پرداخت، وی نوشت: وقتی جهان در آرامش نسبی قرار دارد، کمتر کسی به سازوکارهایی فکر می کند که باید در زمانه ی طوفان به کار آیند. در روزگار ثبات، تاب آوری مفهومی انتزاعی است؛ چیزی که اغلب در حاشیه برنامه ریزی ها قرار می گیرد. اما کافی است بحران از راه برسد یک جنگ ناگهانی، تحریم گسترده، بیماری عالم گیر یا حتی فروپاشی زنجیره تأمین جهانی تا تاب آوری از مفهومی تئوریک به ضرورتی حیاتی بدل شود. کسب وکارهایی که نتوانند خود را با شرایط جدید منطبق کنند، در چنین بزنگاه هایی نه تنها از رقابت عقب می مانند، بلکه گاه برای همیشه صحنه را ترک می کنند.
تاریخ اقتصادی معاصر پر است از نمونه هایی که نشان می دهد بقای یک کسب وکار در دوران بحران، نه تنها به اندازه سرمایه و فناوری اش بستگی ندارد، بلکه بیش از هر چیز به ظرفیت انطباق، شبکه های ارتباطی، تصمیم های سریع و زیرساخت های نرم آن مربوط می شود. به عبارت دیگر، مقاومت واقعی در لایه هایی شکل می گیرد که معمولاً در دوران آرامش نادیده گرفته می شوند.
تاب آوری؛ از شعار تا استراتژی
در ادبیات مدیریت بحران، “تاب آوری” به توانایی یک سیستم برای جذب ضربه، بازیابی از آن و ادامه عملکرد با کم ترین اختلال اشاره دارد. اما در فضای واقعی کسب وکار، این تعریف ساده به طیفی از توانمندی ها و انتخاب ها گره خورده که هم زمان به حوزه هایی چون منابع انسانی، تأمین مالی، زنجیره تأمین، نوآوری و حتی فرهنگ سازمانی مربوط می شود.
یکی از اشتباهات رایج این است که تاب آوری را معادل «تحمل رنج» در نظر بگیریم؛ در حالی که جوهر تاب آوری، در توانایی سازگاری هوشمندانه نهفته است. شرکت هایی که از بحران جان سالم به در می برند، الزاماً آن هایی نیستند که از پیش ثروت عظیمی اندوخته اند، بلکه آن هایی اند که توانسته اند ساختارهای خود را بازآرایی کنند، مسیرهای جدید خلق کنند و از داشته های موجود حداکثر بهره را ببرند.
برای نمونه، در جریان جنگ اوکراین، بسیاری از استارتاپ ها و شرکت های فناوری در شهرهایی مانند کی یف، با وجود بمباران های مکرر، توانستند با مهاجرت کارکنان به مناطق امن، توسعه کار از راه دور، استفاده از زیرساخت های ابری و تقویت ارتباطات بین المللی، خدمات خود را حفظ و حتی گسترش دهند. آنچه آن ها را زنده نگه داشت، نه فقط منابع فیزیکی، بلکه انعطاف پذیری سازمانی، تصمیم گیری سریع و شبکه ای از شرکای خارجی بود که به کمکشان آمدند.
در واقع، تاب آوری تنها یک وضعیت نیست، بلکه فرایندی پویاست که به مرور شکل می گیرد. شرکت هایی که از پیش، ساختار تصمیم سازی توزیع شده، شفافیت در داده ها، آموزش های مستمر برای کارکنان و برنامه ریزی های سناریومحور داشته اند، در دل بحران بهتر عمل کرده اند.
زمان بحران، زمان نوآوری است
در دل هر بحران، نیرویی نهفته است که می تواند به محرک خلاقیت و نوآوری تبدیل شود. کسب وکارهایی که تنها به بقا فکر می کنند، اغلب فرصت های تحول را از دست می دهند. اما آن هایی که بحران را به عنوان شتاب دهنده ای برای بازاندیشی در مدل های درآمدی، روابط مشتری، یا حتی نوع محصول می بینند، می توانند در میانه آشوب، ارزش تازه ای خلق کنند.
همه گیری کووید-۱۹ یکی از بزرگ ترین آزمایش های تاب آوری در تاریخ معاصر بود. شرکت هایی که تا پیش از آن، علاقه ای به دیجیتالی شدن نداشتند، ناگهان دریافتند که بدون وب سایت، فروش آنلاین، یا سیستم های ابری، ادامه کار ممکن نیست. اما برخی از این شرکت ها یک قدم فراتر رفتند: آن ها نه تنها کسب وکار را حفظ کردند، بلکه شکل جدیدی از تجربه مشتری را طراحی کردند. رستوران هایی که منوی تعاملی آنلاین ساختند، تولیدکنندگانی که به تولید ماسک و مواد ضدعفونی کننده روی آوردند، یا شرکت های فناوری که بسترهای کنفرانس آنلاین بومی ایجاد کردند، همگی نمونه هایی از نوآوری در دل بحران هستند.
این نوآوری ها معمولاً نه در آزمایشگاه های رسمی و واحدهای R&D، بلکه در دل تیم های کوچک، با منابع محدود و تحت فشار زمانی شکل گرفتند. در چنین لحظاتی، نقش رهبری سازمانی برجسته تر از همیشه می شود. رهبران واقعی کسانی اند که در دل بحران، اعتماد تیم را حفظ کرده، از دل ابهام، مسیر بسازند و برای آزمون وخطا فضا فراهم کنند.
فرهنگ سازمانی؛ جایی که تاب آوری متولد می شود
یکی از ابعاد کمتر مورد توجه در تاب آوری، فرهنگ درون سازمانی است. در بسیاری از شرکت ها، تاب آوری با تصمیم گیری های مدیران ارشد تعریف می شود؛ اما در عمل، زمانی که ارتباطات داخلی ضعیف، کارکنان بی انگیزه یا اعتماد درون سازمانی شکننده باشد، هیچ تصمیم بزرگی اجرا نمی شود.
تاب آوری، از پایین ترین سطح سازمان شروع می شود؛ از اعتماد بین همکاران، از توانایی گفت وگو در مورد مشکلات، از حس تعلق و همدلی در دل بحران. اگر سازمانی در روزهای خوب، به آموزش کارکنان، توسعه مهارت های نرم، گفتگوهای بین بخشی و فرهنگ یادگیری توجه کرده باشد، در بحران ها نه تنها فرونمی پاشد، بلکه شکوفا می شود.
در جنگ جهانی دوم، برخی کارخانه های بریتانیایی که تحت بمباران بودند، تولید خود را تنها برای چند روز متوقف کردند. دلیل اصلی؟ نه فقط زیرساخت ها، بلکه روحیه جمعی و شبکه های اعتماد. زمانی که کارکنان حس می کنند بخشی از راه حل هستند، نه قربانی بحران، مشارکتشان افزایش می یابد و سازمان انعطاف پذیرتر می شود.
تاب آوری در زمان بحران، مهارتی نیست که بتوان در لحظه آموخت. این توانایی، نتیجه سال ها انتخاب هوشمندانه، فرهنگ سازی، تجربه اندوزی و تمرین است. امروز که جهان با بحران های ژئوپلیتیکی، اقلیمی، اقتصادی و فناورانه هم زمان روبه روست، تاب آوری دیگر یک مزیت رقابتی نیست؛ بلکه شرط بقاست.
برای مدیران، تاب آوری باید از یک مفهوم انتزاعی به محور سیاست گذاری، طراحی سازمانی و سرمایه گذاری تبدیل شود. برای سرمایه گذاران، تاب آوری باید معیاری مهم در ارزیابی کسب وکارها باشد. و برای سیاست گذاران، ساختارهایی که امکان تاب آوری بخش خصوصی را فراهم می کنند—از زیرساخت دیجیتال تا ثبات قانونی باید در اولویت قرار گیرند.
جهان آینده، جهانی بی ثبات و نامطمئن خواهد بود. تنها کسب وکارهایی که بتوانند با تغییر سازگار شوند، یاد بگیرند، بازآفرینی کنند و دوباره برخیزند، در این آینده زنده خواهند ماند. تاب آوری، هنر زنده ماندن نیست؛ هنر زنده ماندن با معناست.
